Как развивать лидеров, не отрывая их от работы - кейс «Газпром нефти»

Ключевая рекомендация: Компании должны интегрировать программы развития лидерских качеств в повседневную работу сотрудников, используя внутренние ресурсы и существующие платформы.

«Газпром нефть» применила успешный метод развития лидеров, фокусируясь на практических навыках и реальных задачах. Вместо традиционных тренингов, основанных на теоретических знаниях, компания интегрировала программы развития непосредственно в рабочие процессы. Результат: повышение эффективности работы руководителей на 15% за 2 года.

Ключевой элемент подхода – использование имеющихся внутри компании ресурсов. "Газпром нефть" использовала внутренние базы знаний, опыт ведущих специалистов и индивидуальные программы наставничества. Это позволило оптимизировать затраты и сократить время на обучение, сохранив высокую продуктивность.

Вместо отрыва от работы, компания интегрировала развитие лидеров в существующие рабочие задачи. Руководители выполняют проекты с повышенной сложностью, принимая на себя новые роли и обязанности под контролем опытных наставников. Это позволило им приобретать навыки принятия решений в реальных условиях, а не только в учебной среде.

Практический пример: Ввод новых сотрудников в отделы с повышенной ответственностью, стажировки с повышенным доступом к информации, участие в новых проектах с экспертами. Благодаря подобным методам, лидеры фактически обучаются на практике, не снижая темпа работы.

Идентификация потребностей в развитии лидеров в «Газпром нефти»

Ключевой момент: использовать наблюдение за результатами работы и анализ проблемных ситуаций в подразделениях.

Для определения потребностей в развитии лидеров в «Газпром нефти» необходимо:

1. Анализ KPIs. Отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI) подразделений, где руководители демонстрируют низкие результаты. Определить корреляцию между характерными для этих отделов KPI, стилем работы и результатом деятельности руководителей.

2. Обзор «критических» задач. Выделить проекты, где реализация сталкивается со сложностями и выделить тех руководителей, на чьи решения эти сложности влияют напрямую. Проанализировать причины сложностей и выявить недостающие навыки у руководителей этих проектов.

3. Анализ обратной связи. Ввести систему анкетирования персонала в проблемных подразделениях (подчинённые, коллеги). Получать конкретные оценки качества руководства и выявлять слабые зоны. Целесообразно анкетировать сотрудников различных уровней, включая операционных исполнителей.

4. Сравнительный анализ. Сравнить практику, опыт и результаты работы эффективных менеджеров с теми, у кого наблюдаются проблемы. Определить различия в подходах и навыках, которые можно развивать у лидеров со слабой результативностью.

Разработка гибких программ развития, учитывающих специфику работы

Для эффективного развития лидеров, не отрывая их от рабочих задач, разработайте программы, интегрированные в текущую деятельность. Например, интегрируйте тренинги по управлению проектами в ежемесячные рабочие планы, привязывая их к конкретным текущим проектам. Постройте систему онлайн-обучения по ключевым для «Газпром нефти» компетенциям, доступ к которой распределён на разных уровнях. Персонализируйте программы, предлагая разные варианты поддержки в зависимости от должности (руководитель регионального подразделения, начальник смены, инженер-технолог). Обучение должно охватывать как общие принципы лидерства, так и практические инструменты, необходимые в конкретных рабочих ситуациях, включая модели принятия решений в условиях неопределенности, управление конфликтами в командах. Сочетайте онлайн-обучение с индивидуальным консультированием менеджеров. Это могут быть сессии с наставниками, опытными руководителями, или рабочие встречи с специалистами по HR. Временной ресурс обучения должен быть строго ограничен (например, не более 3-4 часов в неделю) и строго согласован с рабочим графиком.

Ключевым фактором успеха стал гибкий подход к форматам обучения. Например, вместо целодневных семинаров были введены короткие обучающие модули по 1-2 часа, привязанные к задачам конкретного проекта или сотрудника (оптимизация процессов извлечения углеводородов, улучшение качества контроля). Подобный формат обучения дал возможность применяться знаниям "вживую" и видеть результат сразу.

Еще один важный момент: свяжите программы развития с системой оценки персонала. Повышение квалификации должны быть официально закреплены в должностных инструкциях и влиять на карьерный рост. Регулярно проводите мониторинг эффективности и включайте отзывы как сотрудников, так и клиентов (поставщиков материалов, продукции, и пр.).

Создание внутрикорпоративной системы наставничества по «Газпром нефти»

Ключевой элемент – выбор наставников. Представьте профиль: менеджер с 5-7 летним опытом, прошедший программу повышения квалификации «Лидеры Газпром нефти». Он должен демонстрировать успешную карьеру, быть авторитетом в своей области и обладать способностью эффективно передавать знания и опыт.

Система должна быть структурированной. Четко определяются роли и обязанности наставника и напарника (наставника). Наставник отвечает за регулярные встречи (минимум 1 в месяц), определение индивидуальных целей и задач напарника, и оценку его прогресса. Напарник – за активное участие в процессе, отчетность и планирование.

Программа наставничества – 3-6 месяцев. Тренинги для наставников включают развитие коммуникативных навыков, технику активного слушания и практические инструменты управления. Первостепенное внимание уделяется конкретным методикам подготовки специалистов с учетом профиля деятельности «Газпром нефти».

Важный момент – измерение эффективности. Проводите анализ удовлетворённости и оценку качества получаемых навыков напарниками и наставниками. Используйте рейтинг из 5 баллов. Изучайте обратную связь и делайте улучшения в системе на регулярной основе.

В «Газпром нефти» должны быть доступны индивидуальные программы развития, основанные на результатах диагностики потенциала и специфике трудовых задач. Отслеживайте эффективность наставничества путем оценки карьерного роста, результатов деятельности напарников и уровня их вовлеченности.

Внедрение этой системы должно быть поэтапным, начинать с пилотного проекта. Это поможет быстро исправить недостатки и адаптировать систему к конкретным потребностям разных подразделений.

Внедрение практико-ориентированных методов обучения и развития в работу

«Газпром нефть» применяет программу, где ключевой навык – проектирование, отрабатывается в реальных проектах. Новички работают под руководством опытных специалистов над конкретными задачами, получая практику работы с реальными данными и проблемами.

Лидеры проекта используют систему менторства. Менеджеры с высокой экспертизой наставничают над молодыми специалистами, передавая опыт и знания «из первых рук». Каждый ментор имеет индивидуальный план сопровождения, включающий ключевые проектные задачи и этапы развития.

Обучение организовано в форме командных проектов. Команды решают реальные бизнес-задачи, разрабатывая инновационные решения. Это позволяет не просто усвоить теорию, но и применять знания на практике. Важно, чтобы задачи были сложными, но решаемыми для команды.

Обучение включает ролевые игры. Ситуации, типичные для процесса принятия решений, отрабатываются в учебных условиях. Это способствует быстрому развитию навыков коммуникации и лидерства.

Высоко ценятся обратная связь и наставничество. Менторы и руководители дают конструктивную обратную связь на основе непосредственных наблюдений за работой. Это позволяет адаптировать методы обучения и развития к индивидуальным потребностям участников.

Используется онлайн-платформа с доступными кейсами, видеороликами и электронными ресурсами с опытом "Газпром нефти". Это помогает сотрудникам самостоятельно развиваться и углублять свои познания.

Измерение результатов и оценка эффективности программ развития

Ежеквартально проводится анализ выполнения KPI. Результаты сравниваются с плановыми показателями. Важно не просто отслеживать цифры, но и анализировать причины отклонений. Например, если показатель снижения затрат существенно ниже плана, следует изучить конкретные факторы: изменения в цене сырья, рост загруженности, сложность внедрения новых технологий. Эти данные дают основу для корректировки программы.

В качестве дополнительного инструмента используется анкетирование участников программ. Важно, чтобы вопросы были направлены на понимание их личного развития и восприятия обучения. Например, анкеты следует содержать вопросы о повышении уверенности в своих силах, получении новых компетенций и оценивании полезности полученного опыта для решения задач на работе. Такой подход позволит оценить не только эффективность программы развития, но и её адаптацию к специфическим потребностям каждого направления бизнеса.

Регулярная обратная связь с самими руководителями, основанная на наблюдении за их деятельностью и результатами в рабочем процессе, является также важным инструментом оценки. Проведение наблюдений за выполнением задач после программы и анализ эффективности принятия решений - дополнительная мера для корректировки и улучшения программ.

Ключевой показатель эффективности программ – это рост производительности, прибыли и удовлетворённости сотрудников.

Расширение возможностей для лидеров «Газпром нефти» через межфункциональное сотрудничество

Для развития лидеров «Газпром нефти» необходимо активизировать межфункциональное сотрудничество, сосредоточенное на конкретных задачах.

Рекомендация 1: Формирование межфункциональных команд для проектов. Например, для проекта по оптимизации добычи нефти на месторождении Т-11 объединить специалистов по бурению, геологии, инженерии и экономике. Такие команды должны иметь четко сформулированные цели и сроки.

• Создание рабочих групп: Чёткое распределение ролей и ответственности участников.
• Регулярные встречи: Обсуждение прогресса, проблемы, корректировка плана.
• Определение метрик успеха: Прозрачные показатели эффективности, которые отслеживаются регулярно.

Рекомендация 2: Организация обучения лидеров межфункциональному взаимодействию. Примеры: тренинги по стратегическому планированию, мастер-классы по креативному решению проблем и семинары по эффективному общению. Программа должна учитывать особенности различных подразделений компании.

1. Практическое применение знаний: Участие в реальном проекте, связанном с работой разных отделов.
2. Обратная связь от менторов: Наблюдение опытных лидеров за работой новых команд и предоставление рекомендаций.
3. Оценка результатов: Повышение эффективности взаимодействия в командных проектах.

Рекомендация 3: Внедрение информационных платформ для межфункционального обмена данными. Необходимо создать единый доступ для общения и обмена документами между отделами, например через «SharePoint/ внутренний портал». Ключевые данные по проектам должны быть доступны во всех отделах.

• Систематизация данных: Унифицированная структура для хранения и поиска информации.
• Автоматизация процессов: Применение CRM-систем, оптимизация системного взаимодействия.
• Постоянное обновление данных: Гарантировать актуальность информации для принятия оперативных решений.

Эти рекомендации направлены на повышение эффективности управления в компании, развитие лидеров и укрепление межфункциональных связей в "Газпром нефти".

Вопрос-ответ:

Какие конкретные методы «Газпром нефти» помогли развивать лидерские качества сотрудников прямо на рабочих местах, без отрыва от основной деятельности?

«Газпром нефть» использовала сочетание программ обучения и развития, интегрированных в рабочие процессы. Ключевым моментом было создание ситуаций, требующих принятия решений и лидерского подхода. Это были не просто теоретические занятия, а комплексные проекты, включающие анализ реальных задач, разработку стратегий и выработку решений в команде. Например, вводились «стажировки» для будущих лидеров, где они работали не по привычной схеме, а применяли новые навыки управления. В компании большое внимание уделялось наставничеству, где более опытные сотрудники делились своим опытом, помогая молодёжи развивать лидерские компетенции в рамках текущих задач. Важно было это делать не просто формально, а в контексте проблем конкретных проектов. В итоге, сотрудники получали практический опыт, развиваясь в процессе решения реальных бизнес-задач.

Как «Газпром нефть» оценивала эффективность этих программ развития лидеров? Какие метрики использовались?

«Газпром нефть» применяла несколько показателей эффективности. Это были не только стандартные оценки навыков и компетенций, но и изменение результатов работы подразделений. Следили за ростом показателей продуктивности, улучшением качества решений, за сокращением времени на выполнение задач. Также, компания проводила опросы сотрудников, изучая их восприятие новых методов работы и их влияние на мотивацию. Важным фактором было получение обратной связи от клиентов и партнеров, где лидерские инициативы сотрудников находили отражение.

Если у других компаний нет возможности создавать такие масштабные программы, какие простые методы они могут перенять от «Газпром нефти» ?

Основные принципы подхода можно адаптировать. Важно встроить развитие лидерских навыков в повседневную работу. Например, можно назначать сотрудников на роли руководителей проектов, давая им больше ответственности и самостоятельности в достижении целей. Обучение можно проводить на основе реальных проблем компании, используя кейсы и практические задания. Внутреннее наставничество – еще один эффективный инструмент; наставник может помочь сотруднику с развитием навыков и компетенций в конкретных рабочих ситуациях. Компания может организовывать внутренние семинары, посвященные специфике решений лидерских задач внутри организации.

Влияют ли программы развития лидеров на удержание талантливых сотрудников в «Газпром нефти»? Как это отражается на корпоративной культуре?

Развитие сотрудников, дающее им возможность проявить себя, способствует улучшению репутации компании как работодателя. Это, в свою очередь, сказывается на удержании ценных специалистов. Возможность профессионального роста, получения новых знаний и опыта прямо на работе – значимый фактор для сотрудников. Положительная атмосфера, основанная на развитии и признании личного вклада каждого, положительно влияет на общий моральный климат. Повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников, в конечном счете, способствует укреплению корпоративной культуры, способствующей эффективной работе всей организации.